Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат

Сокращенный вариант статьи из «HarvardBusinessReview – Россия», ноябрь 2006. Дайджест других материалов номера вы сможете прочесть тут.

Клейтон Кристенсен, Мэтт Маркс, Говард Стивенсон

Основная задачка управляющего - сделать так, чтоб вся организация объединилась и работала как единое целое, направляя таланты и усилия подчиненных на достижение подходящего им результата. Эта непростая задачка становится во 100 крат Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат труднее, когда руководители пробуют вынудить служащих отрешиться от обычных способов работы. Даже наилучшим из их тяжело достигнуть, чтоб люди сообща трудились во имя новейшей корпоративной цели.

В арсенале управляющих много средств: валютные поощрения, огненные речи, программки учебы и даже открытые опасности, но они далековато не всегда понимают, какое и когда Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат применить. Эффективность каждого способа находится в зависимости от ситуации в компании, и дальше пойдет речь о том, как избрать лучший.

Уровень согласия

До того как затевать какие-либо реформы, необходимо осознать, как сотрудники сходятся во мировоззрении по двум главным вопросам: во-1-х, как совпадают их ожидания, ценности Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат и ценности, чего они ожидают от собственной работы и на какие уступки готовы пойти ради этого, и, во-2-х, идиентично ли сотрудники понимают, какие деяния приведут к хотимому результату.

Схему «Модели согласия» можно поделить на четыре сектора. В 1-ый попадают организации, служащие которых приблизительно идиентично лицезреют будущее - их представления Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат о том, для чего они работают в компании, совпадают, хотя они по-разному понимают, что необходимо делать, чтоб их надежды реализовались.

Во 2-м секторе оказываются компании, которые заключают контракта с независящими подрядчиками либо рабочие которых состоят в профсоюзе. Этим работникам в общем-то безразличны цели компании, но они готовы следовать Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат указаниям управления, если, по их воззрению, таким макаром можно получить хотимый итог.

3-ий сектор – это компании, сотрудники которых идиентично понимают, чего они желают и как конкретно этого достигнуть. Полное согласие по обоим вопросам приводит к последнему консерватизму корпоративной культуры: люди в целом довольны тем, что получают, работая в Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат организации, не желают ничего изменять, и их представления о том, как сохранить закоренелый порядок, почти во всем совпадают.

В конце концов, к четвертому сектору относятся компании, где у людей нет одного представления ни по одному поводу - ни чего они желают, ни как жить.

При всем этом наилучшей позиции в этой Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат схеме нет. Но чтоб сотрудники поддержали преобразования, руководителям необходимо осознать, в какой конкретно сектор попадает их компания. Способы, уместные в одном секторе, в другом полностью могут дать осечку.

От согласия к сотрудничеству

Способы, которыми руководители достигают собственных целей, можно разбить на четыре категории: силовые, управленческие, лидерские и «культурные».

Силовые способы Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат. Если меж сотрудниками нет согласия, соединить их можно только силой - приказами, принуждением и опасностями. Джейми Даймон, глава J.P. MorganChase, конкретно так и действовал во время слияния банка с BankOne. Даймон считал, что оклады управляющих необоснованно завышены, а поэтому произнес об этом лично каждому топ-менеджеру. Оклады сотен Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат служащих он уменьшил на 20-50%. В компании было огромное количество разрозненных ИТ-систем - Даймон востребовал перейти на единую систему и пригрозил сотрудникам ИТ-отдела, что, если через полтора месяца они не воспримут решение, он сделает это сам.

Силовые способы можно соединять с переговорами, валютным стимулированием и стратегическим планированием, но Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат только если есть хоть какое-то согласие по обоим вопросам. В неприятном случае не выручат положение даже средства, ведь, на самом деле, руководители платят подчиненным, чтоб подчиненные стремились к целям, поставленным руководителями. Силовые способы очень эффективны при отсутствии согласия, но нужна власть, чтоб их использовать, а у управляющих не всегда Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат она есть.

Управленческие способы. Они основаны на координации и налаживании рабочих процессов. Идет речь об обучении персонала, разработке стандартных управленческих методик и систем измерения производительности. Эти способы годятся только там, где члены коллектива единодушны в собственных оценках нужных действий, но свои личные цели и ценности понимают по-разному Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат.

Лидерские способы. Нацелены быстрее на итог, чем на процесс. Они неплохи до того времени, пока конфигурации не противоречат личным целям большинства служащих. При этом в отношении методов преобразований согласия меж ними может и не быть.

В декабре 1995 года Билл Гейтс разослал по электрической почте топ-менеджерам Microsoft меморандум «Наступление Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат эпохи интернета», в каком разъяснял: чтоб Microsoft как и раньше была первой в промышленности ПО (а конкретно этого и желали его подчиненные), необходимо понять, что развитие веба в предстоящие пару лет навечно обусловит общее направление эволюции отрасли. Потому программка, которая позволит работать во глобальной сети, станет одним из основных приложений для юзеров Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат - браузер должен стать частью операционной системы. Идеи письма шли вразрез с представлениями большинства служащих Microsoft. Все же, разработчики InternetExplorer энергично отреагировали на послание Гейтса: они сокрушили лидировавший тогда на рынке Netscape и захватили для собственной компании практически весь рынок браузеров (более 90%).

Но если для служащих подобного типа компаний Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат такие фавориты - вдохновители и провидцы, то сотрудники компаний других категорий отнеслись бы к ним флегмантично, а то и с пренебрежением. Когда члены группы сообща желают достигнуть некоей общей цели, они с готовностью внимают своим фаворитам и вдохновляются их призывами. Но когда у людей нет согласия в том Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат, чего они желают, то никакие программки не принудят их идти за вами.

«Культурные» способы. Если в сложившейся в организации ситуации сотрудники идиентично понимают, чего они желают и как конкретно этого достигнуть, они, ради того чтоб и далее двигаться в данном направлении, будут соглашаться с управлением практически автоматом. Их единодушие в том, что Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат касается первоочередных задач и действий, которые позволят компании решить эти задачки, и составляет базу сильной корпоративной культуры. В таких компаниях вероятны те либо другие формы самоуправления.

Но сама сила этих компаний иногда оборачивается их слабостью - порождает упрямое сопротивление новенькому. Так именуемые культурные способы - неписаные правила и ритуалы Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат, «предания» - не содействуют преобразованиям: сплачивая людей, они, напротив, помогают поддерживать в один прекрасный момент заведенный порядок. Сотрудники компаний с сильной корпоративной культурой навряд ли поддержат стратегию, которая противоречит их общему осознанию целей компании.

Что могут - и не могут - руководители

В «модели согласия» нет наилучшей позиции - у каждого сектора Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат свои задачи. Положение компании почти во всем обосновано ее прошлыми фуррорами и тем, на каком шаге актуального цикла она находится. Обычно в начинающих компаниях их основоположники сами определяют ценности и планы действий. Если сотрудники разрабатывают способы, которые приводят к успеху, у их складывается общий взор на то, какие деяния сулят желаемые результаты Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат. По мере развития компании сотрудники, которые принимают эти способы работы и цели управления, продвигаются по службе. Те, кто не вписывается, уходят. Фуррор, таким макаром, порождает согласие относительно целей и средств и продвигает компанию сектор согласия по обоим вопросам.

И напротив, кризис, беда могут повредить достигнутый консенсус. Во время Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат кризиса люди уже не убеждены, что необходимо делать, и у их уже нет одного представления на этот счет. Руководители, которые в кризисных ситуациях могут применить силовые способы, могут объединить людей и нацелить их на спасение компании, но для этого у их должен быть точный план действий.

Создание Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат кризисной ситуации - любимый прием теоретиков организационных преобразований: они нередко советуют его руководителям, ведь кризис соединяет воединыжды людей. У этого обычного совета есть много плюсов, но его не настолько просто претворить в жизнь. Что если гендиректор захотит навести компанию по новенькому пути, когда дела идут отлично? Что если в полностью здоровой компании Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат очень сильна корпоративная культура?

Конкретно с таковой неувязкой столкнулся Джон Скалли, который, сделав блистательную карьеру в PepsiCo, возглавлял AppleComputer в 1983-1993 годах. 1-ые пару лет его правления компания процветала. Но в конце 1980-х Скалли сообразил, что тучи сгущаются. Сделанный Стивом Джобсом Macintosh практически ошеломил весь мир дизайном, конструкцией, а главное Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат — интерфейсом. Но конкретно из-за его закрытой архитектуры компания не могла стремительно следовать за быстро изменяющимися требованиями к техническим характеристикам индивидуальных компов, и Apple начала стремительно уступать собственный рынок другим производителям ПК.

Скалли счел необходимым поменять стратегию. Во-1-х, он увидел, как оперяются производители дешевеньких IBM-совместимых компов вроде Dell Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат, как они примериваются к тому, чтоб запустить общее создание дешевеньких компов высочайшего технического уровня. Скалли объявил, что Apple должна помешать этому нашествию, а для этого — нацелиться на массового потребителя и понизить цены на 75%! Во-2-х, Скалли считал, что из-за закрытой архитектуры компы Apple теряют былую Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат популярность. В 1991 году Apple вступила в союз со своим основным противником - IBM. В-3-х, он сообразил, что портативные устройства ожидает большой фуррор, и начал продвигать новейшую категорию продукции - карманный электрический органайзер. Задним числом, когда мы уже точно знаем, как развивались действия, можно сказать, что он с потрясающей прозорливостью лицезрел Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат будущее собственной отрасли.

Но один в поле не вояка. Если фавориты вроде Скалли приходят к выводу, что нужно поменять курс организации, им необходимо осознать, в каком секторе «модели согласия» находятся их компании. В случае Apple это, безусловно, был тот сектор, когда по обоим главным пт достигнуто практически абсолютное согласие: как время от Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат времени молвят, в Apple культура стала культом. Добиваясь, чтоб компания поддержала задуманные им преобразования, Скалли испробовал различное: реорганизацию, увольнения, новые системы контроля, оценки и валютных стимулов, обучение, стандартизацию процедур, призывы, «наживки», стратегическое планирование и многие другие методы. Ни один не подействовал. Сотрудники Apple не приняли ничего из того Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат, к чему призывал Скалли, а сам он с каждой новейшей неудачей больше терял доверие совета директоров.

В 1993 году его «перевели» на должность председателя совета директоров, назначив гендиректором Майкла Спиндлера, главу AppleEurope: в 1988—1990 годах он утроил доходы собственного подразделения, и оно стало обеспечивать 25% глобальных продаж Apple. Спиндлер тоже, в Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат конце концов, сообразил, что компания подчиняется только «культурным» способам и никак по другому ее не конвертировать. Спустя три года совет директоров пригласил Гила Амелио, который выручил терпевшую бедствие NationalSemiconductor, в надежде, что он выручит и Apple. Да и он не совладал, и через 18 месяцев компания с ним рассталась.

Отчаявшись отыскать сильного Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат гендиректора, совет директоров предложил Стиву Джобсу, некогда уволенному учредителю Apple, временно возглавить компанию. Джобс, по существу, отменил все преобразования собственных предшественников и, обратившись к сотрудникам, призвал их возобновить разработку элегантной, инноваторской, дорогой продукции - «предназначенной для всех компов эры интернета» iMac и цифрового видеоплеера iPod. На данный момент Apple Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат властвует на рынке цифровой музыки.

Но если б Скалли знал некоторый чудодейственный метод достигнуть поддержки компании, история Apple была бы другой. Он сумел бы повести ее в том направлении, в каком, как он и предвещал, пошло развитие отрасли, тогда и конкретно Apple издавна бы получила лавры, в конечном итоге доставшиеся Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник - реферат Compaq, Dell и Microsoft.


aristotel-etika-i-politika.html
aristotel-i-ego-predstavleniya-o-gosudarstve-referat.html
aristotel-kaetsya-pered-platonom.html